Op safari doorheen het participatiemekka van Nederland: Utrecht!

Hoe betrekken we burgers bij het leven in hun wijk en buurt? Hoe maken we hen mee ‘eigenaar’ van de sfeer, het welzijn, het leven in vereniging, het buurthuis, burgergroepen? Hoe bestrijden we vereenzaming, gevoel van vervreemding, onveiligheid? Hoe hechten we inwoners aan hun wijk en dus aan elkaar? Het is maar een kleine greep van vragen waarmee we op de trein sprongen. Gluren bij onze noorderburen. We hadden het programma zo opgevat dat we eerst met de overheid (de stad) aan tafel gingen om hun beleidsplannen en -acties te bekijken. Daarna trokken we naar praktijken op het terrein. Top-down én bottom-up dus.

Stedelijke impulsen 

De stad Utrecht heeft een faam op vlak van burgerparticipatie recht te houden. 350.000 mensen verdeeld over 100 buurten betrekken, dat vraagt om een gelaagde aanpak op de juiste schaal. In het indrukwekkende ‘open’ stadskantoor kregen we zicht op een strategie met 6 uitgewerkte lagen onder de naam: “Samen stad maken”. Enkele opvallende ontdekkingen op een rij: 

• De term ‘participatie’ wordt vervangen door ‘zeggenschap en eigenaarschap’. 
• Inspraak verloopt er via vele actieve wijkraden, hervormd tot ‘wijkplatforms’. (Later hoorden we dat de bestaande vertegenwoordigers wel wachten op wat er dan zo ‘vernieuwend’ zou zijn aan deze omslag.)
• Een burgerberaad met 100 uitgelote representatieve burgers moet een permanente uitwisseling tussen de stad en het leven in de wijken mogelijk maken: adviserend, informerend, verbindend. 
• Een initiatievenfonds van maar liefst €4.000.000 per jaar voor ondersteuning van buurtideeën die bottom-up ontstaan. Initiatievencafés zijn dan weer plaatsen waar dergelijke ideeën worden versterkt met netwerkpartners, met nuttige linken, met aanvullende fondsen … 
• Verder zijn er nog ‘buurtbudgetten’ waar een wijkfonds zelf wordt toegewezen door de wijk zelf. De regie zit volledig bij het bewonersoverleg.
• En misschien de meest opvallende actie is de ‘Groene Golf Tafel’. Voor specifieke problemen of vastgelopen initiatieven is dit een ambtelijke tafel met beleidsexperten. Ze trekken dossiers terug recht door te bekijken waar procedures en reglementen in de weg zitten. Een anti-kafka actie als het ware. 
• Als laatste daagt de stad ook uit met het ‘bewonersbod’. Ze geven bewoners en burgerinitiatieven het ‘right to challenge’ waarbij bewoners het heft in eigen handen kunnen nemen en de stad kunnen uitdagen om bepaalde acties op het terrein zelf te doen (omdat ze denken dat ze het beter kunnen). De stad geeft ruiterlijk toe dat deze actie in de praktijk maar heel uitzonderlijk voorkomt. 

Praktijken op het terrein 

Hoog tijd om de stad in te fietsen. We bezochten buurtgerichte centra in drie verschillende wijken. Deze buurthuizen kennen allemaal eenzelfde soort dynamiek. Alles start bij een degelijke centraal in de wijk gelegen infrastructuur, in vele gevallen eigendom van de stad. Op alle plekken ontmoeten we rasechte ‘bezielers’, soms vrijwilligers, soms in loondienst. Ze zijn dé centrale spil, iedereen kent hen. Ze houden alles laagdrempelig en zijn voortdurend bereikbaar voor alle soorten impulsen die vanuit de wijk binnenwaaien. Heel erg opvallend is hun aanpak. Ze plannen niets zelf, werken niet met doelstellingen, targets of beleidsplannen. Hun taak is er te zijn! Ze vertalen alle problemen of dromen van wijkbewoners in dynamieken waarbij de bewoners zélf in actie komen. De kunst om niets zelf alleen te doen. 
 
De ruimten worden voortdurend bezet door een heel erg bonte verzameling verenigingen: biljarters, volksdansers, Marokkaanse mannen, yoga-club, praatclubs voor ouderen … Centraal is er een soort café, helemaal gerund door vrijwillige wijkbewoners. Het ene buurthuis zet wat meer in op welzijn en zorg, het andere meer op cultuur. Op de ene plek vonden we een sociaal restaurant dat enkel werkt met voedseloverschotten, op een andere plek repetitieruimten voor theatergroepjes, muziekbandjes, een sporthal …

Dé grootste gemene deler en meest typische kenmerken: 

• de bewoners zelf aan het stuur, geen managing van bovenaf 
• een centraal gelegen infrastructuur mét café 
• ruimten die enkel receptief worden benut 
• bezielers, doordrongen van de bottom-up gedachte, handelend volgens het ABCD-model 

 
ABCD als onderbouw en houvast 

Asset Based Community Development (afgekort tot ABCD) als ‘onderbouw’ is geen techniek of methodiek. Het is eerder een overtuiging met principes. In Utrecht waren alle lokale buurtinitiatieven doordrongen van deze aanpak. Alles vertrekt bij een geloof dat de ‘lokale gemeenschap’ voldoende kracht kan ontwikkelen om autonoom meerwaarde te zijn voor de buurt. ABCD is dus geen instrument voor de beroepskracht. Centraal staat het ruimte geven en zichtbaar maken van de manier waarop bewoners zelf gemeenschap maken. 

Het werken via ABCD is geen rechtlijnig proces. Het vertrekt van een voortdurende aandacht voor intermenselijke relaties. Niet de mensen zelf, maar de betrokkenheid van mensen op elkaar. Een ‘wortelstelsel’ als onzichtbaar netwerk van kleine sociale contacten als basis voor een gemeenschap. Dat netwerk voortdurend stimuleren en zichtbaar maken is de opdracht voor verantwoordelijken, eerder dan zelf activiteiten of initiatieven te organiseren.  

De resultaten mogen er zijn. Ieder buurthuis waar wij over de vloer kwamen, ademde buurtleven. Er kwamen voortdurend groepen over de vloer. In het ‘café’ zaten mensen spontaan bij elkaar om te praten zonder ‘agenda’. Er circuleren meerdere sleutels in de buurt wat wijst op een cultuur van medezeggenschap en onderling vertrouwen.  Het was er gezellig en vooral menselijk. Tegelijk formuleren ze werkpunten: 

• Bepaalde sociale profielen blijven moeilijk te bereiken 

• Sommige groepen zetten een eigen cultuur neer die niet altijd zo ‘inclusief’ klinkt 

• Het ‘samenleven’ van mensen organiseren op basis van democratisch overleg vraagt tijd en zorgt af en toe ook voor ‘wrevel’ tussen mensen 

• Een levendig buurthuis levert altijd een gevoel van chaos op, sommigen willen dat oplossen met extra regels en procedures wat niet wenselijk is voor een lage drempel 

• De relatie met de stedelijke overheid is altijd wel ‘beladen’. Soms gaat het over ‘bemoeienissen’, soms over investeringen in de infrastructuur die achterblijven, ... 

Leerpunten van Vlamingen in een Nederlandse context 

Op de trein terug naar Vlaanderen komt de evaluatie spontaan op gang. Een paar opvallende leerpunten:

• De Utrechtse aanpak start bij een onvergelijkbare ruimtelijke ordening. De hele stad is morfologisch veel duidelijker en dus makkelijker opdeelbaar in ‘wijken’, en nog fijnmaziger in ‘buurten’ dan in Vlaamse steden.  Zomaar copy-pasten is onmogelijk. 

• Vlaamse gemeentelijke ambtenaren vonden in Utrecht een inspirerend en breed gamma van stimulansen die een overheid kan inzetten. Ondanks dat hele brede gamma spelen op het terrein toch frustraties over het samenspel tussen buurtwerk en beleid.  

• Representatie van kansengroepen in inspraak en medezeggingsschap blijft een oud zeer. Er zijn geen wonderoplossingen.  

• Buurthuizen in Nederland zijn geen stedelijke ‘beleidsinstrumenten’. Ze stellen zich, ondanks de subsidies, autonoom op en laten zich leiden door impulsen van de bewoners zelf.  

• In alle buurthuizen treffen we charismatische verantwoordelijken. Ze zijn cruciaal! Ze vinden de juiste toon, zetten een open cultuur neer.  Ze staan onvoorwaardelijk in de rug van de buurtbewoners. 

• Buurtwerk en participatie laat zich niet opsluiten in ‘beleidsdomeinen’. Ze spelen een ‘brede’ rol die impact heeft op welzijn, hulpverlening, vrije-tijdsbeleid, sport, cultuur, educatie, huisvesting …  

• Buurtwerkingen hebben ook een politiserend effect. Op sommige plaatsen merken we dat bewoners zich groeperen rond de wens tot maatschappelijke verandering. Als overheid is het de kunst om hier niet verkrampt op te reageren, maar er de kansen van in te zien. 

• Buurtwerk is grotendeels preventiewerk. De resultaten zijn dus niet altijd vaststelbaar. De ABCD-aanpak is inherent aan dit soort werk waarbij het empoweren van een buurt centraal staat. Deze aanpak matcht niet altijd een managementscultus van doelen, tasks en targets. Een subsidiërende overheid kan op die manier maar moeilijk kwaliteitscontrole uitoefenen en efficiëntie meten. Er moet vooral geïnvesteerd worden in een vertrouwensrelatie tussen de overheid en de spelers op het terrein.