Stewardownership plaatst de missie boven de aandeelhouders
Winst is een sterke drijfveer. Maar wat als we bedrijven op een andere manier organiseren, zodat hun missie op de eerste plaats komt en de winst dus naar meer impact gaat?
Ernst Abbe werd geboren in 1840. Hij groeide op in een gezin met bescheiden middelen, maar kon toch gaan studeren, dankzij de financiële steun van zijn vaders werkgever. Abbe werd een pionier in de ontwikkeling van lenzen en microscopen, wat hem uiteindelijk een lucratieve positie opleverde als hoofd van ZEISS, de Duitse fabrikant van optische systemen. Maar Abbe vroeg nooit een patent aan voor zijn cruciale uitvindingen. Hij vond dat hij geen alleenrecht had, omdat hij voortbouwde op het werk van illustere voorgangers. De 14 uur durende werkdagen van zijn vader indachtig, voerde hij bij ZEISS de 8-urige werkdag in, samen met nog een hele reeks sociale innovaties, zoals een pensioenfonds. Kortom: Abbes levenswerk was even indrukwekkend als impactvol. En nog was hij niet klaar. Hij wou ervoor zorgen dat ZEISS zelfs na zijn dood dezelfde waarden zou nastreven. Maar hoe?
Peter Depauw, trekker van Steward-owned: “Die vraag is actueler dan ooit, nu we dringend een enorme transitie naar een duurzame economie moeten volbrengen. Stel je voor: je hebt een idee dat echt een positieve bijdrage kan leveren aan de maatschappij. Je wilt het zo snel mogelijk opschalen, zodat zoveel mogelijk mensen van de voordelen genieten. Daarvoor heb je investeerders nodig, maar standaard krijgen die stemrecht in ruil voor de aandelen die ze kopen. Als de kwartaalcijfers eens tegenvallen, wat houdt hen dan tegen om de koers om te gooien? Zo krijg je mission drift: aandeelhouders laten duurzame ambities varen ten voordele van opbrengst op de korte termijn, of een lucratieve exit. Dat is ergens logisch, want zij hebben toch vooral een financiële incentive: hun investering moet opbrengen.”
“Bij ZEISS organiseerde Ernst Abbe het eigenaarschap anders. Het bedrijf kwam in handen van een stichting met als expliciete doel om bij te dragen aan wetenschappelijke ontwikkeling en de werkzekerheid van de werknemers. Zo was hij één van de voorlopers in de principes van steward-ownership. Met succes: ZEISS telt vandaag meer dan 40.000 werknemers.”
Hoe ziet stewardownership eruit in de praktijk?
Depauw: “Het kan veel vormen aannemen, maar de essentie is dat je het beslissingsrecht loskoppelt van financiële incentives. Daarvoor draag je het bestuur van het bedrijf over aan stewards die beslissingen nemen los van eender welke prikkels van investeerders. Hun taak is de missie en de lange termijn voor ogen houden en op basis daarvan beslissingen te nemen. In de praktijk zul je vooraf zulke dingen vastleggen in een soort juridisch DNA, door middel van statuten en aandeelhoudersovereenkomsten. Wie zijn de stewards? Aan welke voorwaarden moeten ze voldoen? Hoe regel je hun opvolging? Een steward die vertrekt kan bijvoorbeeld zelf een opvolger aanwijzen, of de andere stewards kunnen dat doen. Je kunt ook opleggen dat er altijd een aantal personeelsleden uit verschillende afdelingen bij de stewards zitten. Dat systeem gebruiken ze bijvoorbeeld bij Bosch. Zo komen de beslissingsrechten los van erfgenamen en aandeelhouders. Idealiter worden de stewards gekozen omdat ze bekwaam en begaan zijn.”
“Steward-ownership is een structuur van eigenaarschap van een bedrijf, die consequent prioriteit geeft aan de missie van een bedrijf en de onafhankelijkheid op lange termijn. Hoewel de juridische implementatie kan variëren, gaan steward-owned bedrijven in hun juridisch DNA twee kernprincipes vastklikken: zelfbestuur en missiegerichte winstallocatie. Een steward-owned bedrijf verankert dus heel wat in haar structuren en afspraken, om aan deze twee kernprincipes te voldoen. Zoals wat er met winst gebeurt. Herinvesteer je die volledig in de missie van het bedrijf? Schenk je een deel aan een goed doel? Wat doe je met investeerders? Er is zeker ruimte voor investeringen en een faire return on investment die risico-adequaat is. Anderzijds moet je investeerders ook voldoende beschermen door te stipuleren dat het bedrijf zijn intellectuele eigendom niet zomaar mag weggeven. Belangrijk is om inzichten en expertise van investeerders ook goed te kanaliseren. Maar de formele controle krijgen ze niet meer in handen.”
Wat zijn de voordelen van stewardownership?
Depauw: “Uit onderzoek blijkt dat steward-owned bedrijven een veel grotere kans hebben om na 40 jaar nog te bestaan. Ze zijn even rendabel en mensen blijven er langer werken. Het model stimuleert langetermijndenken bij de stewards. Ze zullen eerder geneigd zijn om reserves aan te leggen en zullen geen onnodige risico’s nemen om de cijfers op te pompen.”
“Je voelt het effect ook op de werkvloer. In Vlaanderen is 80 procent van de werknemers niet intrinsiek gemotiveerd om te werken voor hun werkgever. Waarom zou je, als het toch de aandeelhouders zijn die de winst opstrijken en de beslissingen maken? Als je bedrijf consequent een missie nastreeft waar je zelf in gelooft, komt de motivatie vanzelf.”
“Ik wil daarmee niet doen uitschijnen dat stewardownership alleen geschikt is voor impactstart-ups of zo. ‘Het is niet woke kapitalisme. Het is de toekomst’, zeggen ze bij het kledingmerk Patagonia, dat ook steward-owned is. En er zijn nog genoeg voorbeelden van klassieke, grote ondernemingen die stewardownership succesvol toepassen, zoals Carlsberg, Maersk of de Efteling. Maar ook jongere kleppers zoals Ecosia, Signal of telecombedrijf Voys passen het toe. Bij ons zien we het terugkomen bij trappistenbieren Orval, Chimay en Westmalle. In Duitsland zie je het vaak bij familiebedrijven, als de volgende generatie niet bijzonder geïnteresseerd is. Dan is het een goed alternatief voor een verkoop aan een buitenlands bedrijf dat geen voeling met het verleden en de missie heeft. Familiebedrijf 2.0 als het ware, maar dan met een missieband in plaats van een bloedband.”
Welk advies zou je geven aan ondernemers die een Steward-ownership willen opzetten?
Depauw: “Neem je tijd. Stewardownership bestaat in veel schakeringen. Het juridische DNA, dat ik daarnet aanstipte, zal veel bepalen. Daarom moet je een goed begrip opbouwen van de verschillende modellen en hun effecten. Het is een fundamentele verandering, waar veel vragen en vooroordelen over kunnen bestaan bij de betrokkenen. Ga daarom de dialoog aan over wat jullie missie is, wat de hindernissen zijn, hoe je eigenaarschap ziet.”
“In België is het concept nog vrij nieuw; Nederland, Duitsland en Denemarken staan er al verder mee. Bij ons is het financieringslandschap bijvoorbeeld nog niet helemaal klaar, maar dat hebben ze in Nederland en Duitsland snel kunnen ontwikkelen. Twee jaar geleden namen we met S&L de ambassadeursrol voor Vlaanderen op. We praten erover met bedrijven, onderzoeksinstellingen en overheden. Deze maand zetten we een non-profitorganisatie op met 15 partners uit het ecosysteem om het veld voor te bereiden. We zullen informatie en modeldocumenten ter beschikking stellen, opleidingen organiseren voor juristen, notarissen, fiscalisten… Het is allemaal nog pril, maar het gaat als een razende trein vooruit. Wie vragen heeft, kan al bij ons terecht.”