vangrails

Impact én winst?

Je hebt dit al vaker gezien.

Een bedrijf klopt zich op de borst over maatschappelijke verantwoordelijkheid. Maar puntje huppelt naar paaltje als het dividend onder druk komt te staan. Of kijk naar een organisatie met een missie waarin sociale impact vooropstaat. Die sociale insteek krijgt vaak veel voorrang. Maar impact realiseren is nu éénmaal niet mogelijk als de opbrengsten de kosten niet dekken.

Impact en winst zijn dus twee kanten van eenzelfde medaille; twee gelijkwaardige doelstellingen. Ze tegelijk nastreven blijkt vaak geen evidente zaak.

Deze strategische paradox managen is niet enkel een kwestie van daadkracht. Het vraagt ook een doordacht werkingskader. Onderzoek van de Harvard Business School toont aan dat dergelijk kader best deze drie elementen bevat:

  • organisatievangrails
  • een dynamisch beslissingsproces
  • en/en leiderschap

Organisatievangrails zorgen ervoor dat wat in de verdrukking dreigt te raken, meer bescherming geniet.

Neem het voorbeeld van Ben & Jerry’s. Toen Unilever Ben Cohen en Jerry Greenfield benaderde om hun iconisch ijsroommerk over te nemen, bedongen ze een onafhankelijke raad van bestuur. Die bewaakt nu de missie van het merk en denkt verder dan winst en groei. Deze vangrail behoedt Unilever ervoor uit de bocht te gaan door in Ben & Jerry’s enkel een winstkoe te zien.

Omgekeerd is het geen slecht idee om als sociale onderneming enkele mensen met een ervaring in het reguliere bedrijfsleven in je raad van bestuur op te nemen. Kwestie van sociale missie en rendement in evenwicht te houden.

Een aanpak van ‘dynamisch beslissen’ houdt ten allen tijde de oorspronkelijke missie - zeg maar de bestaansreden van de organisatie - in ere en past er de operationele beslissingen aan aan. Te steile groeiverwachtingen bijvoorbeeld en de nieuwe manier van werken die die vereisen, kunnen op de duur haaks komen te staan op een basismissie van sociale impact. Het is dan verstandig om gas terug te nemen tot resultaten en missie weer in evenwicht zijn. Het werkingskader, de ‘mindset’ binnen een organisatie moet dan wel openstaan voor dit terugdraaien van beslissingen.

En/en leiderschap’ ten slotte vraagt mensen die zich engageren om de compromissen, die inherent zijn aan een organisatie die zowel impact als winst nastreeft, te managen zodat het evenwicht bewaard blijft. Het volledige managementteam moet dat ‘en/en denken’ omarmen en alle medewerkers duidelijk maken waarom dat gebeurt. Dat zal bijvoorbeeld zijn effect hebben op welk type van managers aangenomen wordt, welke competenties voorrang krijgen, wie promotie krijgt en wie niet.

Het zal tot slot niemand verrassen dat deze drie organisatiekenmerken best samen deel uitmaken van het werkingskader. Organisatievangrails hebben bijvoorbeeld weinig zin als het management toch altijd voor de winst kiest en niet bereid blijkt op zijn stappen terug te keren.

Deze column is gebaseerd op het artikel ‘How companies can balance social impact and financial goals’ van Marya Besharov, Wendy K. Smith en Michael L. Tushman. Het werd op 4 januari 2019 gepubliceerd op de website van Harvard Business Review. De redactie van MVO Vlaanderen zorgde voor de samenvatting en vertaling.

Gerelateerde duurzame ontwikkelingsdoelstellingen (SDG's)
Toevoegen aan mijn bundel

Voeg dit praktijkvoorbeeld of andere inspiratie of evenementen toe aan uw bundel. U kan uw bundel vervolgens als één pdf document downloaden.

Voeg toe aan mijn bundel
Gepubliceerd op
11 maart 2019
Terug naar boven
Terug naar boven