Stap voor stap

Om MVO deel uit te laten maken van het DNA van je organisatie, dient de zorg voor financieel-economische resultaten, bescherming van het milieu en de bijdrage aan sociale en maatschappelijke vooruitgang te worden geïntegreerd in een scala aan bedrijfsprocessen, systemen, structuren, cultuur, strategische middelen en vaardigheden. MVO is daarbij geen alleenstaand ‘project’, maar dient geïntegreerd te worden in de reguliere werkwijzen en besluitvormingsprocessen. De MVO-principes worden dan geïntegreerd als een waardenkader. De zorg voor mens en milieu maken integraal onderdeel uit van de missie en het waardenstelsel dat aan de basis ligt van de strategie. De volgende vijf stappen zijn essentieel in de ontwikkeling van MVO binnen een organisatie:

1. Interne analyse van de eigen MVO-prestaties
2. Externe analyse: inventarisatie en prioritisering van stakeholders inclusief hun verwachtingen.
3. Selectie van de MVO-prioriteiten en formuleren van de strategie
4. Implementatie of uitvoering van de strategie
5. Evaluatie en bijsturing

1. Interne analyse van de eigen MVO-prestaties

Onderwerpen die hierbij aan de orde kunnen komen, zijn:

• Op welke manier wordt je organisatie bestuurd, beheerd en gecontroleerd? Zijn de bestuursstructuur en de besluitvormingsprocessen efficiënt georganiseerd en transparant? Worden de waarden en ethische gedragsregels benoemd en opgevolgd? Zijn de relevante maatschappelijke, economische, juridische, sociale en milieu-uitdagingen bekend? Zijn meetbare MVO-doelen (prestatie-indicatoren) gesteld en worden de resultaten opgevolgd? Neemt je bedrijf hierin een pioniersrol of eerder een volgersrol in ten opzichte van je concurrenten? In welke mate wordt systematisch gewerkt aan de continue verbetering van de MVO-prestaties? Werd een systeem opgezet volgens een standaard zoals ISO9001, ISO14001, ISO26000, OHSAS18000, Investors in People, BRC, HACCP, enz.? (voorbeelden hiervan op de site)
• Wordt de zorg voor het milieu en de maatschappij geïntegreerd in het financieel beleid van de organisatie? Wordt geanticipeerd op lange termijn risico’s en uitdagingen? Worden niet-financiële, milieu of ethische criteria toegepast op investeringsbeslissingen? Worden effecten en aandelen uit beleggingsportefeuilles geweerd uit ethische, sociale of milieuoverwegingen? Hoe transparant is je organisatie over de verloningsstructuur, donaties en overige maatschappelijke investeringen, ingehouden winst en betalingen aan kapitaalverstrekkers en overheden? (voorbeelden hiervan op de site)
• Hoe goed zorgt je organisatie voor je medewerkers (personeelsbeleid)? Zijn de medewerkers voldoende bewust van hun eigen mogelijkheden ter vermindering van de milieu-impact (bv. afvalpreventie, terugdringing water- en energieverspilling)? Hoe interageren personeelsleden met collega’s met een andere huidskleur, leeftijd, geslacht, religie of seksuele voorkeur? Bied je gelijke kansen voor mannen en vrouwen en voor medewerkers van allochtone afkomst? Op welke manier wordt de arbeidsveiligheid en gezondheid (ergonomie) gegarandeerd en de balans werk-privé gerespecteerd? Wordt het gebruik van alternatieve vervoerswijzen gestimuleerd (openbaar vervoer, fiets)? Hoe betrokken zijn de medewerkers bij het gevoerde beleid?
• Ondersteunt de communicatie de MVO-waarden? Niet alleen in de keuze van communicatiemiddelen (digitale media die tevens toegankelijk zijn voor gebruikers met motorische en auditieve beperkingen, papier uit duurzaam beheerde bossen of uit gerecycleerde grondstoffen, milieuvriendelijke inkten, enz.), maar ook in de boodschap zelf (transparantie over de gemaakte keuzes en de overwegingen die eraan ten grondslag lagen). Over welke middelen beschikt het management voor het uitdragen van de MVO-waarden (top-down)? In welke mate is hierin inspraak mogelijk (bottom-up)? Heeft je organisatie voldoende inzicht in hoe de stakeholders het gevoerde MVO-beleid percipiëren? Welke verwachtingen koesteren zij? (voorbeelden hiervan op de site)
• Voert je bedrijf marktonderzoek naar de mate waarin milieu- of sociaal-ethische kenmerken van het product de aankoopkeuze van de klant beïnvloedt? Welke (erkende en gecontroleerde) keurmerken of labels maken de verbeterde MVO-prestaties zichtbaar? (voorbeelden hiervan op de site)
• Op welke manier kan een organisatie de aankoop verduurzamen? Worden milieu- en sociale/ethische aspecten (naast de meer traditionele criteria als prijs, kwaliteit en levertijd) in het aankoopproces meegenomen? Spelen lagere werkings- (bv. energieverbruik) of onderhoudskosten en langere levensduur een rol in de aankoopkeuze (Total cost of ownership)? (voorbeelden hiervan op de site)
• Hoe energie-, water- en grondstofefficiënt is het productieproces? Hoe energiezuinig zijn de gebouwen? Worden materialen toegepast met lage energie-inhoud en milieuschade? Welke mogelijkheden zijn er voor duurzame energietoepassingen (aankoop groen stroom, toepassing zonne-energie, windenergie, warmtekrachtkoppeling, …)? Zijn je medewerkers voldoende gevormd in het zuinig omspringen met grond- en hulpstoffen? Wordt gestreefd naar continue verbetering? Worden reststromen zoveel mogelijk voorkomen, goed gesorteerd en vrijkomende afvalstoffen op een zo hoogwaardig mogelijke manier weer nuttig toegepast? (voorbeelden hiervan op de site)
• Wordt samengewerkt met andere partijen in de keten (van grondstofwinning tot afvalverwerking)? Kijk je ook buiten de eigen bedrijfspoorten om, in samenwerking met andere actoren, zoals toeleveranciers, distributeurs en klanten, meerwaarde te realiseren op milieu of maatschappelijk vlak? (voorbeelden van duurzame klantenrelaties, bedrijf en buurt en eerlijke handel)
• Overweegt de ontwerper/productontwikkelaar bij het nemen van ontwerp- en ontwikkelingsbeslissingen ook de gevolgen voor het milieu en de maatschappij, rekening houdend met alle schakels in de levenscyclus van het product: van de grondstofwinning tot het moment dat het product afgedankt wordt en terug gebruikt wordt als grondstof voor nieuwe producten? (voorbeelden hiervan op de site)
  
  Voor deze interne analyse kan u gebruik maken van diverse in dat kader ontwikkelde scaninstrumenten. OP deze site vindt u daarnaast ook een overzicht van thematische instrumenten om MVO in de praktijk te brengen.

2. Externe analyse: inventarisatie en prioritisering van stakeholders inclusief hun verwachtingen.

Diverse partijen kunnen worden beïnvloed door de activiteiten of oefenen zelf invloed uit op de belangen van de onderneming. Dialoog met deze stakeholders (medewerkers, consumenten, klanten, leveranciers, aandeelhouders/eigenaren, overheid, buurt, NGO’s, enz.) geeft inzicht in risico's en kansen waarmee de organisatie te maken krijgt. Door deze risico's te beheersen en kansen te benutten stelt het bedrijf haar continuïteit voor de lange termijn veilig en bouwt een competitief voordeel op ten opzichte van haar concurrenten. Welke MVO-thema’s vindt de stakeholder belangrijk en hoe vindt hij dat de organisatie hierop presteert? Welke politieke, economische, maatschappelijke, technologische en ecologische ontwikkelingen worden in de toekomst belangrijk en waarmee moet het bedrijf dus rekening houden?

Ook voor overheden en NGO's is een dialoog met de stakeholders van belang. Beiden vertegenwoordigen de burger en de maatschappij en moeten dus goed in contact staan met de wensen en behoeften die in die maatschappij leven. Leidt het beleid en de hieruit voortkomende activiteiten inderdaad tot de gewenste eindresultaten? Worden de juiste accenten gelegd? Aan welke informatie heeft de achterban behoefte?

De dialoog met stakeholders vormt een belangrijk onderdeel van stakeholdermanagement. Dergelijke dialoog vereist dat het bedrijf de belangen van de diverse stakeholders begrijpt en erkent en een evenwicht zoekt tussen die belangen en haar eigen belang. Het vereist niet dat de onderneming alle verwachtingen van belanghebbenden kan of moet invullen. Ondernemers, stakeholders en de maatschappij kunnen immers verschillende inzichten hebben of van mening verschillen over de aflijning van financiële resultaten, sociale belangen en milieuaspecten. Een bedrijf bv. zal de milieu-impact van een investering trachten te beperken en tevens in het licht zien van sociale opbrengsten (zoals werkgelegenheid), terwijl een milieugroepering vooral oog heeft voor de absolute milieu-impact. Belangrijk is het innemen van een positie en deze transparant motiveren naar de belanghebbenden, ook wanneer deze afwijkt van hun verwachtingen.

3. Selectie van de MVO-prioriteiten en formuleren van de strategie

De voorgaande twee stappen vormen samen de strategische analyse. Uit deze analyse dienen mogelijke en prioritaire verbeterpunten gehaald worden. Een bedrijf dat op een strategische manier aan MVO wil doen zal proberen het maatschappelijk of ecologisch voordeel te zoeken in de eigen core business, omdat het hierdoor kan leren en dus innoveren. Na definiëring volgt de concrete praktische uitwerking aan de hand van een realistische doelstellingen en een uitvoerplan.

4. Implementatie of uitvoering van de strategie

De implementatie van de MVO-strategie betekent dat MVO diep in de weefsels van de organisatie moet ingebed worden, met name in:

• processen en systemen: processen hebben betrekking op de activiteiten in de gehele bedrijfsketen (bv. het proces van productontwikkeling of het proces van orderopvolging). Systemen zijn technieken/methoden die gebruikt worden om de diverse activiteiten in een organisatie te kunnen uitvoeren. We denken hier bv. aan IT-, communicatie-, rapporterings- en controlesystemen.
• strategische middelen en vaardigheden: dit verwijst naar de specifieke technische en organisatorische vaardigheden en strategische middelen die aan de basis liggen van de differentiatie van de eigen organisatie t.o.v. andere organisaties.
• structuren en cultuur: structuren omvatten de formele en informele relaties tussen de interne medewerkers en de wijze waarop de taken in de organisatie verdeeld en geïntegreerd worden. De cultuur omvat de veronderstellingen, gewoonten en waarden die op een vaak symbolische wijze duidelijk gemaakt worden en het organisatiesgebeuren beïnvloeden.

5. Evaluatie en bijsturing

Essentieel voor het succes van doorgevoerde verbeterpunten is een zorgvuldige opvolging van de resultaten. De feedback uit deze opvolging van de prestaties vormt de basis voor het aanpassen van de strategie. Tevens kan intern en extern verantwoording afgelegd en dialoog gevoerd worden met de stakeholders. (Info en voorbeelden vindt u onder het thema MVO-communicatie en rapportering)

Het spreekt voor zich dat het identificeren van de onderwerpen ter verbetering geen eenmalige oefening is. Een organisatie kan zich niet veroorloven al te lang na te genieten van de successen van doorgevoerde acties. Nieuwe trends of bedrijfsontwikkelingen dienen zich aan, nieuwe aandachtspunten vragen overleg met de stakeholders. Nieuwe stakeholdergroepen oefenen invloed uit op de belangen van de organisatie, tonen interesse in of worden beïnvloed door de bedrijfsactiviteiten. Op grond hiervan wordt dan beslist met deze strategie verder te gaan of dat er aanpassingen nodig zijn: van de strategie zelf, van de uitvoering ervan, zelfs mogelijkerwijs van de analyse. Daarmee is de cirkel rond en kan het integratieproces van vooraf aan beginnen.

Naar: Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: Van strategische keuze tot operationele aanpak (2009), hoofdstuk “MVO als strategische managementoptie”, Anouk Van de Meulebroecke